– Læring skjer hos individet i interaksjon med det som er utenfor, sier forsker Dorothy Sutherland Olsen ved forskningsinstituttet NIFU.
Det skjer mye læring på de fleste arbeidsplasser, ikke minst hos nyansatte. Men det vil være utslagsgivende hvordan ledelsen legger til rette for både den daglige læringen og andre tiltak som kan øke kompetansen.
– For virksomheter som har nedprioritert opplæring og tilrettelegging for uformell læring over tid kan det ha tøffe konsekvenser, sier Olsen.
Hva er beste læringsform på arbeidsplassen?
I et forskningsprosjekt om læring på arbeidsplassen og arbeidstakere over 50 år spurte Dorothy Olsen ledere og ansatte om hva de mente var den beste læringsformen.
– Lederne svarte at kurs som bedriften selv arrangerte var det beste, mens de ansatte mente de lærte best av å ta opp problemstillinger og dele erfaringer. For den som er leder og ansvarlig for å ha oppdaterte medarbeidere er kurs lettere å dokumentere og måle. Det er enklere å holde oversikt over tid og kostnader. Spørsmålet er om det gir den beste læringen, sier Olsen, som har doktorgrad i læring i arbeidslivet. Hun har deltatt i mange prosjekt om arbeidsplasslæring, og er nå engasjert i følgeforskning for det nordiske prosjektet med utprøving av læringssirkler på offentlige arbeidsplasser innen helse og omsorg. Denne jobben har hun sammen med Ulrik Brandi, forsker ved DPU, Aarhus Universitet.
Jobbrelaterte kurs prioriteres på arbeidsplasser
– Sier forskningen samlet sett noe om hvilke typer opplæring som prioriteres på arbeidsplasser, formell, non-formell eller informell?
– Ja, forskningen sier faktisk noe om det. Europeiske surveydata (f. eks Eurostats Adult Education Survey) sier at den læringen som arbeidsgivere støtter, for det meste er non-formel og jobbrelatert, altså kurs. Samtidig er fordelingen skjev. Medarbeidere med lang utdanning får mer enn medarbeidere med kort utdanning, som en gjerne kaller “Matteus-effekten”, påpeker Brandi.
Fra individuell til felles kompetanse
– Vet vi hva som prioriteres, læring på individnivå eller på organisasjonsnivå?
– Forskningen peker på at læring på individnivå får mest oppmerksomhet og flest ressurser, typisk i form av kurs og etterutdanning. De to nivåene henger likevel tett sammen. Det som ofte underprioriteres er leddet mellom: Å få det den enkelte har lært omsatt i praksis og delt med kollegaer, slik at det blir en felles kompetanse. Forskningen har lenge vist at mye av det som læres på kurs aldri blir brukt i arbeidet dersom det ikke er tid og oppbakking etterpå, sier Brandi.
Verdiskapingen ligger i å gjøre læringen kollektiv
– For organisasjoner ligger den store verdiskapingen nettopp i å gjøre individuell læring kollektiv, slik at flere får utbytte av den – og slik at den overlever når medarbeidere skifter jobb. Brandis oppfordring er å styrke evnen til å lære løpende. Medarbeidere skal kunne lære underveis i arbeidet, ikke bare på kurser.
Hvordan lærer vi?
Olsen viser til 10 – 20 – 70 prosent-modellen om hvordan vi lærer. Amerikanske forskere har utviklet en modell som sier følgende: Vi lærer 70 prosent fra utfordrende arbeidsoppgaver og praktisk erfaring (erfaringsbasert læring), 20 prosent fra relasjoner, tilbakemeldinger og samarbeid med andre (sosial læring) og 10 prosent fra formelle kurs, seminarer og utdanning (formell læring).
Uforløst potensial
– Jeg mener at den informelle læringen rommer et stort, uforløst potensial. Mange arbeidsplasser regner med at læring i praksis bare skjer av sig selv. Det gjør den også, men den blir langt bedre når den understøttes bevisst. Informell læring er trolig den største kilde til læring i arbeidslivet, altså læring gjennom det daglige arbeidet, oppgaveløsing og samspill med kollegaer, og den er ofte ikke planlagt som læring. Men den prioriteres sjelden aktivt, sier Brandi, som påpeker at det er nyttig å skjelne mellom såkalte restriktive og ekspansive læringsmiljøer. I ekspansive miljøer understøttes den informelle læring bevisst, for eksempel gjennom tid til erfaringsdeling, varierte oppgaver og adgang til viten utenfra.
Hva kan gjøres for å beholde ansatte?
– Hva er viktige fokuspunkter for læring på arbeidsplasser innen helse og omsorg for å styrke kvalitet – og for å beholde de ansatte?
Brandi har tre forslag til tiltak:
- Tverrprofesjonelt samarbeid. Skap rom og strukturer for at sykepleiere, helsefagarbeidere, terapeuter og leger deler kunnskap og erfaringer på tvers av fagene.
- God introduksjon og veiledning for nye medarbeidere. Mentor- og fadderordninger og tid til veiledning i de første årene har stor betydning for om nyutdannede blir i faget.
- En arbeidskultur som prioriterer utvikling. Det gir høyere trivsel og større lyst til at bli. Det gjelder også muligheter for spesialisering og faglige karriereveier.
Brandi retter en pekefinger: Hvis bemanningen og arbeidspresset ikke gir plass til å lære, hjelper selv de beste tiltak lite.
Tusenkronersspørsmål og enkronessvar
Vi kan ikke unngå å stille tusenkronerspørsmålet:– Hvordan finne tid til erfaringsdeling, veiledning og fadderordning på en hektisk arbeidsplass?
– Og svaret er nok det vanlige “enkronessvaret” – ledelsen spiller en avgjørende rolle, sier Brandi med et smil før han fortsetter:
– Det handler om å finne en balanse mellom drift og den mer utforskende læringen, hvor medarbeiderne får tid og plass til å dele kunnskap og erfaringer og hente ny viten, både fra kollegaer og utenfra. Min erfaring fra forskningen er at tiden sjelden finnes ved siden av driften, men i den. Det kan for eksempel være:
– korte, faste refleksionspunkter ved vaktskifte eller etter vanskelige situasjoner
– veiledning og fadderordninger innregnet i vaktplanen
– eksisterende møter brukes til erfaringsdeling og ikke bare til drift og koordinering
Simulering, prøving og feiling
Læring på arbeidsplassen kan tilrettelegges på mange måter. Simulering brukes i opplæring i mange yrker, også i sykepleieutdanning. En syk «pasient» ligger i senga og blir dårligere. Hva skjer, og hva må sykepleieren gjøre? Olsen peker ulike på enkle midler som gir læring. Hun har selv deltatt i prosjekt hvor korte videosnutter tar opp interne forhold som regler og regelendringer. Tiltaket viste seg å være svært nyttig. Prøving og feiling kan gi svært god læringseffekt, mener Olsen. Det kan lages case eller oppgaver hvor de ansatte utfordres. Som et eksempel nevner hun hackerangrep på bedriftens datasystemer. Om du kommer først på jobb og oppdager problemet, hva gjør du? Slike oppgaver må da følges opp med refleksjon og diskusjon og avsluttes med det faktabaserte om hvilke tiltak som er nødvendig.
Taus kunnskap
Det finnes mye såkalt taus kunnskap på en arbeidsplass. Taus kunnskap forklares gjerne som den kunnskapen eller kompetansen som en tilegner seg gjennom erfaring, handling, prøving og feiling.
– For å ta i bruk taus kunnskap må den sosialiseres, sier Olsen. Hun nevner et eksempel hvor det skulle utvikles en bakemaskin. Ekspertene som jobbet med å utvikle maskinen, lyktes ikke. Da ble en av utviklerne satt til å jobbe sammen med bakere over noen måneder, og vedkommende tilegnet seg bakingens tause kunnskap. Da lot det seg gjøre å lage en brukbar bakemaskin.
Kompetansefelle
– Kan læring på arbeidsplassen også bli for internt og avgrenset – for mye av det samme?
– Ja, helt klart. Det er en reell fare for at en blir for innover-skuende og fortsetter å gjøre det man pleier. I forskningen snakker vi om en kompetansefelle: En blir så dyktig til det velkjente at en ikke oppdager når det ikke lengre er tilstrekkelig, sier Brandi, og understreker hvor viktig det er å hente kunnskap og inspirasjon utenfra.
– Samtidig er det en motsatt fare. En setter i gang læringstiltak som ikke oppleves som relevante og meningsfulle i medarbeidernes hverdag. Ny kunnskap skal kunne kobles til praksis, ellers blir den ikke brukt.
Læringsbehov må drøftes løpende
Når en lykkes med å jobbe tverrfaglig, dele erfaringer og gjøre refleksjoner på en arbeidsplass, hvordan skal en da få systematisert tanker, refleksjoner, forslag og behov som kommer til overflaten?
Det er ikke så lett, sier Brandi, men han mener det handler om å gjøre læringsbehovene synlige og drøfte dem løpende, ikke bare en gang om året.
Hva lærte vi, og hva må vi endre?
Brandi foreslår korte, faste refleksjonspunkter etter oppgaver, vaktskifter eller utilsiktede hendelser, hvor man spør: Hva lærte vi, og hva bør vi gjøre annerledes? Videre kan en samle forslag og behov på ett sted og gi en læringsansvarlig ansvaret for å følge opp hvor vidt tiltakene faktisk gjorde en forskjell i praksis. Han understreker at systematiseringen ikke må bli et skjema for skjemaets skyld, men at det kobles til faktiske utfordringer i arbeidet.
Å se inn i glasskula
Olsen og Brandi følger læringssirkelprosjektet tett. En av kommunene som deltar i prosjektet er Notodden, en bykommune i Sør-Norge med litt over 13 000 innbyggere. Vi møter samt en av fagutviklerne, som også er fasilitator i læringssirkelprosjektet, for å høre hvordan de jobber med læring på arbeidsplassen.
I Notodden kommune står læringstiltak og kompetanseutvikling høyt på oppgavelista.
– Det handler om å se inn i glasskula – hva trengs av kompetanseutvikling framover? Vi har en god kompetanseplan å jobbe etter, med en konkret plan for hver av virksomhetene innen helse og omsorg. Videre er det utviklet kompetansepakker for den enkelte, sier Une Marit Tangen, kommunalsjef for helse- og omsorgsektoren og hennes rådgiver kommunalsjef for Seksjon for helse og omsorg i Notodden kommune.
– Vi er nødt til å satse på kompetanseutvikling. Det er så enormt mye våre ansatte skal kunne, og heldigvis er de framoverlente og bygger opp egen kompetanse. Så er det dette med tid, at vi må prioritere å sette av tid til kompetanseheving. Vi har dedikerte fagutviklere som jobber med å styrke kompetansen på mange ulike måter, legger hun til.
Kompetansekartlegging
– Vi har hatt en kompetansekartlegging hvor den enkelte ansatte krysset av for hva en kan og hva en trenger å lære mer om, sier rådgiver Sissel Brenna Skogholt.
– Vi jobber målbevisst med årlig revidering av helse og omsorgsplanen, og mener vi har god oversikt per i dag over hva vi trenger av kompetansetiltak. Vi har ellers handlingsplaner som er forankra i Strategisk helse- og omsorgsplan og Strategisk kompetanse og rekrutteringsplan.
Aktuelt hver eneste dag
Under besøket i helse- og omsorgssektoren møter vi Kathrine Barikmo Hefre idet hun er fullt opptatt med å sette opp årsturnusen for de ansatte i tjenesten for personer med funksjonsnedsettelser. Hun er vernepleier og har jobbet i kommunen i 19 år. De siste to årene har hun vært fagutvikler med ansvar for blant annet kompetanseutvikling.
– Kompetanseheving er aktuelt hver eneste dag Det er alltid nye utfordringer på en arbeidsplass. Brukerne våre er i egne boliger og noen i institusjon. Det betyr døgnkontinuerlig drift, sier Hefre.
Opplæringspakker
– En av de største utfordringene i vår tjeneste er kompetanse. Vi har mange ufaglærte. Det er ikke negativt, for de kan jobben sin og har mye erfaring, men det er aktuelt å øke kompetansen. Derfor har vi opplæringspakker for de som jobber i hver av boligene. Her har jeg hatt god nytte av «Veilederen for gode helse- og omsorgstjenester til personer med funksjonsnedsettelser». Boligene er forskjellige og derfor har de ulikt fokus, eksempelvis kan det være fokus på geriatri.
Støtte og trygghet i en mentor
Kommunen har et stort spekter av læringstiltak, for både nyansatte og de som har jobbet i kommunen lenge.
– Hvordan ivaretar dere nyansatte som kanskje også er nyutdannede?
– Vi har et opplegg for «onboarding», og flere av virksomhetene er også i gang med en mentorordning. Dette er kjempeviktig, de nyutdannede er vårt framtidsgull. De nyansatte skal lære å gjøre jobben sin og dessuten lære å være kollega, sier kommunalsjef Tangen.
Mentoren er en sykepleierkollega som en kan gå til for å søke hjelp. På denne måten vil nyansatte få støtte og trygghet i jobben.
Egen koordinator for de som har praksis
Kommunen har også ansatte som tar utdanning som helsefagarbeidere, sykepleiere eller vernepleiere. Med desentralisert sykepleieutdanning i Notodden er det også enklere å kombinere jobb og utdanning for de som vil utdanne seg til sykepleiere. Ellers er det mange som får praksis i kommunen. Det er elever som går første og andre år på videregående skole, lærlinger i helsefagarbeider, «Menn i helse», sykepleiestudenter, vernepleie studenter, fysioterapistudenter og ergoterapistudenter. Det legges til rette for at praksisen skal bli så bra som mulig ved at kommunen har en egen praksiskoordinator som koordinerer alt av praksisplasser.
Kombinere arbeid og utdanning
– Vi har gode ordninger for sykepleier- og vernepleierstudenter, med mulighet til å kombinere arbeid og utdanning. Gjennom tilrettelagte avtaler kan de opparbeide seg relevant arbeidserfaring samtidig som de fullfører utdanningen, sier fagutvikler Hefre.
– Får den ansatte satt av tid til å jobbe med kurs i arbeidstiden?
– Det er begge deler. Dersom noen jobber med kurs på fritid, får de avspasering for den tiden de bruker, sier Hefre. Hun er også opptatt av læringseffekten ved å delta i interkommunale eller nasjonale nettverk.
Mange veier til kompetanseutvikling
– Vi er med i ulike regionale eller nasjonale faglige nettverk, så som Nettverket for utviklingshemming og seksualitet. Jeg har selv tatt videreutdanning i dette temaet. Vi deltar også i et miljøterapeutnettverk som har nyttige fagsamlinger, sier Hefre.
Notodden kommune bruker mye ressurser på opplæring og kompetanseutvikling. I tillegg til egne midler søker de statlige midler gjennom statsforvalter. Helse- og omsorgsektoren deltar i flere utviklingsprosjekt, blant annet det nordiske læringssirkelprosjektet, Praksiskoordinator-prosjektet og «Barn, ungdom og familiehjelpen». I det sistnevnte prosjektet samarbeider helse- og omsorgssektoren tett med oppvekstsektoren.
Bruker egne ressurser i intern kursing
Det arrangeres ellers mange interne kurs som holdes av fagutviklerne, kommuneoverlegen, de såkalte AKS-sykepleierne (avansert klinisk sykepleie) og andre. Nettbaserte kurs fra KS-læring er også i bruk. Videre drar noen på eksterne kurs, og andre deltar i interkommunale nettverkssamlinger. Kommunen bruker også materiellet «Mitt livs ABC» fra organisasjonen Aldring og helse som selvstudium og i gruppe på arbeidsplassen.
Palliasjon og hjemmedød som tema
– Læringssirkler er en god arena for å møtes på tvers av virksomheter, og hvor vi kan lære av hverandre. Det har vært en lærende prosess for meg også å delta i prosjektet, sier Hefre.
I Notodden har læringssirkelen 6-8 deltakere fra ulike virksomheter innen helse og omsorg. Hittil har de hatt tre møter og har planlagt to til før jul.
– Innfallsvinkelen er å være nysgjerrig på hverandre og søke samarbeid. Temaet på vårt første møte var palliasjon og hjemmedød. Deltakerne ønsket støtte og hjelp til å håndtere dette. Vi hadde etisk refleksjon omkring temaet, og det viste seg at vi fortsatte i neste møte med samme tema. Min rolle er å gå inn med et overordnet blikk og høre deltakernes innspill. Problemstillingene må komme fra dem, ikke fra meg, og så må vi finne ut hvordan vi tar det videre, sier Hefre.
Tema for neste møte er de ansattes ansvar for kollegaer. Hefre innser at dette er et vrient tema. De skal bruke en case om hygiene som utgangspunkt for samtalen i læringssirkelen.
Det vil skje feil – og det kan vi lære av
– Hvordan håndterer dere feil og uhell i jobben?
– Vi er mennesker og jobber med mennesker, og det vil skje feil. Så må vi lære av feilene, både den som gjør feilen og kolleger. Vi har stor åpenhet rundt feil og avvik. Det registreres i et eget program, og så tar en det opp og bruker det til læring, så sant det da ikke er alvorlige feil, avslutter kommunalsjef Une Marit Tangen.
Behov for empiriske studier av læringstiltak over tid
Notodden kommune benytter seg av tilgjengelig forskning og ulike opplæringsressurser der de er å finne. Det er nærliggende å spørre hvilke tema det er behov for å forske mer på når det gjelder læring på arbeidsplassen?
Ulrik Brandi mener det er en markant mangel på empiriske studier av hva forskjellige typer læringsintervensjoner på arbeidsplassene faktisk betyr for medarbeidere og organisasjoner. Det gjelder særlig longitudinelle studier, som følger virkningene over tid, og studier av tiltak som understøtter den informelle læringen.